CAPITAL INTELECTUAL

O Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais os empresários e contabilistas estão familiarizados (propriedades, fábricas, equipamentos, dinheiro), o Capital Intelectual é intangível, constitui a matéria intelectual: conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência que podem ser usadas para gerar riqueza. Deve-se saber identificar e disseminar o conhecimento gerado dentro da organização, transformando-o em Capital Intelectual, para garantir o desenvolvimento e crescimento, pois, sem localizá-lo em pontos estrategicamente importantes, onde a gerência é fundamental, não se pode gerenciá-lo.

Mesmo sendo considerado um ativo intangível, o Capital Intelectual pode ser mensurado.Esta mensuração irá complementar e enriquecer a contabilidade, fazendo com que alcance o seu papel de fornecer informações úteis da melhor maneira possível, já que a contabilidade necessita de demonstrações contábeis com informações atuais de natureza intelectual, humana, ecológica e social. Esta mensuração gera informações úteis para os gestores, possibilitando uma detalhada verificação da competência dos profissionais geradores de receitas da organização, proporcionando auxílio para a tomada de decisões a respeito de clientes, pessoal e investimentos.

As definições nos remetem a refletir que hoje, na sociedade do conhecimento o empregado ainda precisa das ferramentas, ou seja, do capital estrutural, mas indubitavelmente a principal ferramenta é o capital humano.

Existem inúmeras ferramentas para medir e avaliar o Capital Intelectual de uma empresa, serão citadas aqui três desses modelos: Navegador Skandia, Monitor de Ativos Intangíveis e Balanced Scorecard que podem ser utilizadas para dá suporte ao processo constante de agregação de valor da empresa.

CLASSIFICAÇÃO DE ATIVOS INTAGIVEIS

“A diferença entre o valor de mercado de uma companhia de capital aberto e o seu valor contábil oficial é o valor de seus ativos intangíveis. Esses ativos são intangíveis, pois não são contabilizados”

Segundo SVEIBY (1997), as pessoas que compõem uma organização utilizam suas competências para dirigir esforços em duas direções: para fora, trabalhando com clientes; e para dentro, mantendo e construindo a organização.

A mensuração dos ativos intangíveis objetiva estabelecer uma relação quantitativa entre a competência dos funcionários, os processos e os relacionamentos da companhia e a sua capacidade de obter rendimentos futuros. Com base nas premissas estabelecidas pelos estudiosos destas formas de avaliar o capital intelectual da organização, são propostas formas de medir os ativos intangíveis organizacionais.

MODELOS DE MENSURAÇÃO

Ao tratar de modelos de mensuração não há como fugir das sete etapas descritas por GUERREIRO (1989, p. 93) como básicas, necessárias à caracterização de um modelo de mensuração científico e tecnicamente correto, que são a seguir comentadas:

• Identificar o tipo de decisão a ser tomada: como se pôde ver anteriormente, o tipo de decisão a ser tomada define a informação a ser fornecida pela Contabilidade e como serão mensurados os seus elementos componentes. Muitas vezes é preciso adotar critérios de mensuração diferentes a fim de se fornecer alternativas de decisão aos usuários de acordo com cada variável levantada;

• Identificar o sistema relacional empírico: identificar o conjunto de objetos e eventos que serão mensurados. Trata-se de identificar as propriedades empíricas desses objetos e eventos, que os tornam comparáveis com objetos da mesma natureza;

• Identificar a característica de interesse da medição: a característica de interesse da medição é ditada pelo modelo decisório dos usuários. A informação precisa identificar-se com a decisão que subsidiará. Não adianta informar o quanto tem um produto em quilos, se o gestor precisa saber qual seu valor em moeda. Também não adianta informar o valor do produto em moeda nacional se ele precisa comparar com o mercado mundial, pior ainda se for um valor histórico num processo de inflação;

• Identificar a unidade de mensuração: a mensuração será feita em moeda, nacional ou de outro país, considerando centavos ou não, ou será em quilos e seus fracionamentos, ou talvez ainda em metros e seus derivados

• Definir a base conceitual (critérios de mensuração): uma vez que a Contabilidade usa a mensuração feita basicamente em valores monetários, é fundamental estabelecer a base conceitual dessa mensuração. Os bens da empresa serão mensurados a valores históricos, a valores de reposição, em valores descontados dos fluxos de caixa futuros, etc. As receitas de vendas serão avaliadas todas pelos valores a vista ou considerando as vendas a prazo sem considerar seu valor presente;

• Identificar o sistema relacional numérico: os números relacionados aos objetos ou eventos precisam ter significado; é preciso evidenciar a escala ou unidade de mensuração a ser utilizada;

• Analisar o sistema de mensuração caracterizado à luz do purpose view (informação adequada) e do factual view (confiabilidade, validade, tipo de escala e significado numérico): mensuração deve ser feita tendo em mente fornecer a informação correta, na hora exata. E por informação correta entende-se aquela que atende às quatro características do factual view, acima relacionadas. Se considerado o item “a” antes apresentado, em conjunto com o item “c”, à luz do item “g”, fica claro que não há como se criar um modelo único de mensuração aplicável para todas as entidades. Muitas vezes é difícil aplicar um mesmo modelo em mais de uma entidade, por mais parecidas que sejam. O que se tem são conjuntos de conceitos reunidos conforme certas abordagens ou certas fundamentações, e que serão utilizados de acordo com a condição e necessidade de cada entidade.

Mensuração de Resultados

Parece ser muito fácil mensurar o resultado de uma empresa ao final de um período: basta comparar seu patrimônio atual com o do início do período para se detectar se a empresa teve ganhos ou perdas. E, considerando- se que até o início do século 20 a ênfase era no Balanço Patrimonial, parece que isso nunca foi problema. O que parece simples é, na realidade, muito complexo. Mesmo àquele pastor de ovelhas que na antigüidade media a evolução de sua riqueza, comparando o rebanho de dado momento com o de um ano atrás, não bastava saber em quantas cabeças seu rebanho aumentara ou diminuíra. Ele precisava saber quantos nascimentos haviam ocorrido, quantos animais haviam morrido e por que causas, quantos haviam sido vendidos e quantos adquiridos. A mensuração do resultado de qualquer empreendimento envolve muitas variáveis que precisam ser observadas, como, por exemplo: como garantir segurança aos números expressos no Balanço; o que fazer quando a empresa precisa de resultados em intervalos de tempo cada vez menores; que parâmetros usar para saber se o resultado é bom ou ruim, entre outras. Não podemos esquecer que aquela Contabilidade que ficava retratando eventos passados não existe mais, é coisa do passado, e quem a utiliza vive no passado. Hoje é preciso projetar o resultado.
A Contabilidade é uma atividade de serviço. Sua função é a de prover informação quantitativa, principalmente de natureza financeira e concernente a entidades econômicas, na expectativa de que ela seja útil para a tomada de decisões econômicas. Ou seja, a Contabilidade projeta o futuro.
Além disso é preciso ter segurança no resultado apresentado, o que não é nada fácil. Às vezes uma diferença pequena, que parece irrelevante, causada por um procedimento indevido, pode se transformar num prejuízo de grandes proporções. Este trabalho procura dar alguns conceitos importantes sobre a mensuração do resultado e alguns aspectos que precisam ser observados para uma correta mensuração, bem como tentar definir se existe um modelo perfeito de mensuração.

“Mensurar é atribuir números a propriedades de um determinado objeto ou evento devidamente especificado”.
A mensuração em Contabilidade, tradicionalmente, tem significado a atribuição de valores numéricos a objetos ou eventos relacionados com uma empresa e obtidos de tal maneira que possam ser agregados ou desagregados, de acordo com a necessidade de situações específicas. Em seu conceito, NAKAGAWA chama a atenção para outro aspecto, o do relacionamento entre os objetos ou eventos. É preciso que a mensuração relacione ambos da mesma forma, a fim de que possam ser “agregados ou desagregados” e também, comparados. É preciso poder comparar o valor de um bem do ativo com o valor de um evento que esse bem pode provocar, para subsidiar minha decisão sobre o que fazer com ele. E nesse ponto entra uma questão que o autor acima chama de “necessidade de situações específicas”, ou seja, é preciso identificar o tipo de decisão a ser tomada com a informação. Por exemplo, um veículo que é utilizado pela empresa nas suas atividades diárias, se considerado o fator custo, tem um valor bastante objetivo. Por outro lado, se considerado o seu potencial de geração de receitas futuras para a empresa, pode ter um valor bem diferente. Esse novo valor provavelmente terá tanta subjetividade quanto a mensuração da atividade futura da empresa. Em outra situação, se a empresa tiver a intenção de vender o veículo, seu valor passa a ser definido por outros parâmetros; dessa vez o mercado para aquele veículo passará a ditar seu valor, que permanecerá subjetivo até que a operação de venda se concretize.

Em qualquer estratégia, medir é o ponto básico essencial para obter resultados palpáveis. A necessidade é ainda mais crítica em relação ao e-business já que exige análises precisas sobre o retorno dos investimentos e comportamentos dos targets.
Para isso são definidos conjuntos e sistemas de parâmetros chamados de métricas, que definem aquilo que será medido e geralmente são indicadores de performance específicos de cada segmento de atuação de um mercado.

A cultura de métricas requer uma clara ideia de tudo que pode ser mensurado, ter consciência que os resultados podem revelar possíveis erros de estratégia ou mesmo comprovar acertos. O objetivo em cada projeto é entregar o nosso profundo conhecimento sobre investimentos em marketing online, determinante para identificar e revelar quais números são realmente importantes para o sucesso no negócio.

O comprometimento da alta-direção da organização é fundamental na conscientização a respeito da disseminação de conhecimento das métricas, principais indicadores e resultados alcançados.

A EVOLUÇÃO DO MODELO DE GESTÃO

Segundo este modelo, dividiu-se o cenário histórico da evolução das abordagens da Administração em momentos. Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformação, compreendendo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D.C.), a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970). A Revolução Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-1870); 2ª Revolução Industrial (1870-1950); 3ª Revolução Industrial, a partir de 1950.

Dentro destes períodos, foram analisadas as abordagens da Administração, segundo o seguinte esquema:

a) Durante a 2ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gestão Empresarial, a qual se divide em 4 períodos diferentes:
- Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e na padronização do processo (linha de montagem);
- Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações (burocratização da gestão);
- Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente;
- Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência empresarial (eficiência + eficácia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.

b) As duas primeiras Eras, Produção em Massa e Eficiência, correspondem às abordagens tradicionais da Administração, da Escola Clássica à Teoria da Contingência.

c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às Novas Abordagens da Administração, que são os seguintes:
- Administração Japonesa
- Administração Participativa
- Administração Empreendedora
- Administração Holística
- Corporação Virtual

Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes aspectos:

a) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens, tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração)
b) Filosofia central da abordagem.
c) Principais práticas gerenciais: Processo decisório; postura gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; técnicas e instrumentos gerenciais.
d) Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo.

GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL

Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto privadas como públicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado; no caso das empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade.

Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizações nacionais, tanto públicas como privadas, já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. No entanto, se há poucas empresas brasileiras consideradas de "classe mundial", já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado e competitivo

Este contexto gerou um esforço, às vezes de forma frenética, de busca de novos modelos de gestão empresarial. De outro lado, à medida que novas idéias e práticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a solução dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadêmico e empresarial como "modismos". Assim, idéias e práticas novas, como Qualidade Total, Reengenharia, Gestão Participativa, Terceirização e Alianças Estratégicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos conhecimentos gerenciais.

Neste sentido, para identificar e avaliar as características peculiares às novas práticas de gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadêmicas na área de Administração, é preciso analisá-las dentro do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de outras práticas gerenciais.

O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, são decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se administrar uma organização.
PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos de gestão que contempla três níveis conceituais:

a) o conceito de "Ondas de Transformação" (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade humana, cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos político, econômico, social, tecnológico e organizacional;
b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se dos estágios de evolução empresarial, a partir da Revolução Industrial (Segunda Onda de Transformação), cada um com seus paradigmas gerenciais próprios;
c) o conceito de "Modelos de Gestão": trata-se do conjunto próprio de concepções filosóficas e idéias administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações

“Uma empresa sem estratégia faz qualquer negócio.” (Michael Porter)

Administração, supõe a existência de uma instituição a ser administrada ou gerida, ou seja, um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado ambiente, físico ou não, orientadas para um objetivo comum que é a empresa. Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforços humanos organizados, feitos em comum, com um fim específico, um objetivo. As instituições (empresas) podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos.

Atualmente se utiliza esta palavra para designar os estabelecimentos comerciais, industriais, de serviços, etc., grandes ou pequenos, o que não revela seu sentido no título da profissão.

A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revolução industrial levou os profissionais de outras áreas mais antigas e maduras a buscar soluções específicas para problemas que não existiam antes. Assim a pesquisa de métodos especiais para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da ciência da administração.

Não se deve confundir a gerência de uma casa ou de nossa vida pessoal que tem sua arte própria, porém empírica com a gerência de uma instituição, considere aqui este termo como genérico para empreendimento, empresa.