segunda-feira, 15 de novembro de 2010
Concluindo Mensuração de Resultados
A mensuração do resultado não é um processo simples, pois envolve muitas variáveis,
específicas para cada atividade. E está diretamente relacionada com
os eventos realizados pela entidade avaliada. A forma como os eventos
ocorrem e seus objetivos, do mesmo modo os eventos que estão
sendo programados, é que definem como eles serão mensurados.
Além disso, o tipo de decisão a ser tomada e o grau de confiabilidade
que se espera das informações são pontos-chave para se mensurar
corretamente.
Outro ponto que não se pode descuidar é quanto à base conceitual
ou aos critérios de mensuração utilizados. Aí fica mais evidente a necessidade
de consultar os usuários da informação, a fim de definir sob que
enfoque eles querem saber o resultado. Os ativos serão avaliados a valores
de entrada ou de saída, a empresa será mensurada considerando
sua continuidade ou sob uma ótica de descontinuidade, a fim de comparar
o custo de oportunidade de continuar o empreendimento ou partir
para outra alternativa de aplicação dos recursos.
Quanto ao “modelo perfeito de mensuração” não parece correto
dizer que ele não existe, mas é muito complicado dizer se há como se
chegar a um modelo aplicável a qualquer empreendimento, até mesmo
pelo que foi exposto acima. O que temos são conceitos muito válidos de
mensuração e uma diversidade de formas para utilizá-los. O sistema de
gestão econômica apresenta um conjunto de premissas bastante interessantes
e que merecem ser analisadas. Entretanto exigem um sistema
contábil muito organizado e perfeitamente integrado, bem como uma visão
holística da empresa. É preciso que todo o empreendimento trabalhe
dentro de uma mesma visão.
O que se pode afirmar é que há muito campo para estudo dentro
dessa área e muito a auxiliar na gestão dos negócios, para quem optar
pela visão econômica do resultado. Quem souber medir com perfeição
sua eficácia estará sempre na frente dos outros, pois saberá antecipar as
decisões e chegar a resultados cada vez melhores.
Capital do Cliente
É definido como o valor de sua franquia, seus relacionamentos contínuos com pessoas e organizações para as quais vende.
Para Sveby (1998), a escolha da empresa do conhecimento no que diz respeito a clientes, portanto, tem um significado estratégico vital porque o tipo de cliente com os quais uma empresa do conhecimento trabalha determinada tanto a qualidade quanto a quantidade de suas receitas intangíveis do conhecimento. Existem três tipos de clientes, segundo o mesmo autor.
os que melhoram a imagem, no qual suas referências e seus depoimentos são muitos valiosos;
os clientes que melhoram a organização, esses exigem soluções de ponta, melhorando a estrutura interna da empresa; e
os clientes que aumentam a competência, que contribuem com projetos que desafiam a competência dos funcionários, fazendo que os funcionários aprendam com eles.
Para Sveby (1998), a escolha da empresa do conhecimento no que diz respeito a clientes, portanto, tem um significado estratégico vital porque o tipo de cliente com os quais uma empresa do conhecimento trabalha determinada tanto a qualidade quanto a quantidade de suas receitas intangíveis do conhecimento. Existem três tipos de clientes, segundo o mesmo autor.
os que melhoram a imagem, no qual suas referências e seus depoimentos são muitos valiosos;
os clientes que melhoram a organização, esses exigem soluções de ponta, melhorando a estrutura interna da empresa; e
os clientes que aumentam a competência, que contribuem com projetos que desafiam a competência dos funcionários, fazendo que os funcionários aprendam com eles.
Capital Estrutural
Compreende os ativos intangíveis relacionados com a estrutura e os processos de funcionamento interno e externo da organização que apóiam o capital humano, ou, tudo o que permanece na empresa quando os empregados vão para casa.
Edvinsson (1997) propõe a seguinte divisão para o capital estrutural:
Capital organizacional abrange o investimento da empresa em sistemas, instrumentos e filosofia operacional que agilizam o fluxo de conhecimento pela organização, bem como em direção às áreas externas, como aquelas voltadas para os canais de suprimento e distribuição.
Capital de inovação refere-se à capacidade de renovação e aos resultados da inovação sob a forma de direitos comerciais amparados por lei, propriedade intelectual e outros ativos e talentos intangíveis utilizados para criar e colocar rapidamente no mercado de novos produtos e serviços.
Capital de processos é constituído por aqueles processos, técnicas (como o ISO 9000) e programas direcionados aos empregados, que aumentam a ampliam a eficiência da produção ou a prestação de serviços. É o tipo de conhecimento prático empregado na criação contínua de valor.
Para gerenciar o capital estrutural, é preciso uma rápida distribuição do conhecimento, o aumento do conhecimento coletivo menor tempos de espera e profissionais mais produtivos. A função da gerência da empresa é utilizar corretamente o capital estrutural, para que o mesmo aumente o valor para os acionistas.
Edvinsson (1997) propõe a seguinte divisão para o capital estrutural:
Capital organizacional abrange o investimento da empresa em sistemas, instrumentos e filosofia operacional que agilizam o fluxo de conhecimento pela organização, bem como em direção às áreas externas, como aquelas voltadas para os canais de suprimento e distribuição.
Capital de inovação refere-se à capacidade de renovação e aos resultados da inovação sob a forma de direitos comerciais amparados por lei, propriedade intelectual e outros ativos e talentos intangíveis utilizados para criar e colocar rapidamente no mercado de novos produtos e serviços.
Capital de processos é constituído por aqueles processos, técnicas (como o ISO 9000) e programas direcionados aos empregados, que aumentam a ampliam a eficiência da produção ou a prestação de serviços. É o tipo de conhecimento prático empregado na criação contínua de valor.
Para gerenciar o capital estrutural, é preciso uma rápida distribuição do conhecimento, o aumento do conhecimento coletivo menor tempos de espera e profissionais mais produtivos. A função da gerência da empresa é utilizar corretamente o capital estrutural, para que o mesmo aumente o valor para os acionistas.
Capital Humano – A Mina na Empresa
As pessoas geram capital para a empresa através de sua competência, sua atitude e sua capacidade para inovar. As competências incluem as habilidade e a educação e a atitude se refere às condutas. Porém é finalmente a capacidade de inovar, a que pode gerar mais valor para uma companhia. Tudo isto constitui o que chamamos de capital humano.
Constitui o capital humano o conhecimento acumulado, a habilidade e experiências dos funcionários para realizar as tarefas do dia-a-dia, os valores, a cultura, a filosofia da empresa, e diversos ativos intangíveis, ou seja, as pessoas que são os ativos humanos da empresa. A principal estratégia da empresa será de atrair, reter, desenvolver e aproveitar o máximo o talento humano, que será cada vez mais, a principal vantagem competitiva.
Para entender melhor o capital humano é preciso entender as habilidades que determinam qualquer tarefa, processo ou negócio, relacionadas abaixo:
Habilidade do tipo commodity: são as habilidades adquiridas, costumam não serem específicas de uma empresa e podem ter o mesmo valor para qualquer organização. É por exemplo, a habilidade de atender ao telefone.
Habilidades alavancadas: o conhecimento pode ser mais valioso para uma determinada empresa do que para outra. São específicas a um setor e não a uma empresa. Os programadores, por exemplo, da Andersen Consulting podem alavancar essa habilidade enquanto os do Bank of America só agregam valores aos seus funcionários.
Habilidades proprietárias: são os talentos específicos à empresa, em torno dos quais uma organização constrói seu negócio. Pode ser codificada em forma de patentes, direitos autorais, expertise. O Ritz-Carlton é o especialista em administração hoteleira.
A gestão do capital humano passa pelo levantamento do potencial humano, pela identificação das potencialidades estratégicas a desenvolver e pela capacitação necessária.
O capital humano, portanto, configurando-se como um grande referencial de sucesso no meio empresarial, é o que vai determinar o futuro da companhia. Sem um gerenciamento adequado deste requisito, nenhuma empresa terá sucesso com suas metas e objetivos e, conseqüentemente, não alcançará os resultados esperados. Muito menos poderá pretender manter-se competitiva no mercado.
Constitui o capital humano o conhecimento acumulado, a habilidade e experiências dos funcionários para realizar as tarefas do dia-a-dia, os valores, a cultura, a filosofia da empresa, e diversos ativos intangíveis, ou seja, as pessoas que são os ativos humanos da empresa. A principal estratégia da empresa será de atrair, reter, desenvolver e aproveitar o máximo o talento humano, que será cada vez mais, a principal vantagem competitiva.
Para entender melhor o capital humano é preciso entender as habilidades que determinam qualquer tarefa, processo ou negócio, relacionadas abaixo:
Habilidade do tipo commodity: são as habilidades adquiridas, costumam não serem específicas de uma empresa e podem ter o mesmo valor para qualquer organização. É por exemplo, a habilidade de atender ao telefone.
Habilidades alavancadas: o conhecimento pode ser mais valioso para uma determinada empresa do que para outra. São específicas a um setor e não a uma empresa. Os programadores, por exemplo, da Andersen Consulting podem alavancar essa habilidade enquanto os do Bank of America só agregam valores aos seus funcionários.
Habilidades proprietárias: são os talentos específicos à empresa, em torno dos quais uma organização constrói seu negócio. Pode ser codificada em forma de patentes, direitos autorais, expertise. O Ritz-Carlton é o especialista em administração hoteleira.
A gestão do capital humano passa pelo levantamento do potencial humano, pela identificação das potencialidades estratégicas a desenvolver e pela capacitação necessária.
O capital humano, portanto, configurando-se como um grande referencial de sucesso no meio empresarial, é o que vai determinar o futuro da companhia. Sem um gerenciamento adequado deste requisito, nenhuma empresa terá sucesso com suas metas e objetivos e, conseqüentemente, não alcançará os resultados esperados. Muito menos poderá pretender manter-se competitiva no mercado.
Capital Intelectual: Principal Fonte de Intangíveis nas Empresas e um Diferencial Competitivo em Relação aos Concorrentes
O termo capital intelectual teve sua origem na propriedade intelectual; os componentes de conhecimentos de uma empresa, reunidos e legalmente protegidos. É um conjunto de benefícios intangíveis que agregam valor às empresas
Segundo Brooking, apud Antunes & Martins (2002), o capital intelectual pode ser dividido em quatro categorias:
Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis que estão relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negócios recorrentes, negócios em andamento (backlog), canais de distribuição, franquias etc.
Ativos Humanos: compreendem os benefícios que o indivíduo pode proporcionar para as organizações por meio da sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica.
Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de proteção legal para proporcionar às organizações benefícios tais como: know-how, segredos industriais, copyright, patentes, designs etc.
Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e os processos empregados, como cultura, sistema de informação, métodos gerenciais, aceitação de risco, banco de dados de clientes etc.
Os fatores que geram o capital Intelectual de acordo com Brooking apud Antunes & Martins (2002), são:
- conhecimento, pelo funcionário, de sua importância para os objetivos da empresa;
- funcionário tratado como ativo raro;
- alocar a pessoa certa na função certa considerando suas habilidades;
- oportunizar o desenvolvimento profissional e pessoal;
- identificação do know-how gerado pela P & D;
- avaliar o retorno sobre o investimento em P & D;
- definir uma estratégia proativa para tratar a propriedade intelectual;
- mensurar o valor de marcas;
- avaliar investimentos em canais de distribuição;
- avaliar a sinergia resultante de treinamento e os objetivos corporativos;
- prover infra-estrutura e adequado ambiente de trabalho;
- valorizar a opinião dos funcionários;
- oportunizar a participação dos funcionários na definição dos objetivos da empresa;
- estimular os funcionários para a inovação.
Fica, assim, clara a importância do Capital Intelectual para o desenvolvimento das empresas, além de representar diferencial competitivo em relação aos concorrentes. A era atual, como diz Sá (2002) exige a capitalização de intelectos (no sentido de investimentos maiores em qualidade da inteligência agente sobre os capitais) na busca da eficácia comum dos mais importantes valores das células sociais e de aumento do valor efetivo da própria riqueza.
O capital intelectual pode ser dividido em três grandes capitais. O capital humano, o capital estrutural e o capital do cliente. Todos são intangíveis, mas descrevem coisas tangíveis para os executivos. É o intercâmbio entre eles que cria o Capital Intelectual.
Segundo Brooking, apud Antunes & Martins (2002), o capital intelectual pode ser dividido em quatro categorias:
Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis que estão relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negócios recorrentes, negócios em andamento (backlog), canais de distribuição, franquias etc.
Ativos Humanos: compreendem os benefícios que o indivíduo pode proporcionar para as organizações por meio da sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica.
Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de proteção legal para proporcionar às organizações benefícios tais como: know-how, segredos industriais, copyright, patentes, designs etc.
Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e os processos empregados, como cultura, sistema de informação, métodos gerenciais, aceitação de risco, banco de dados de clientes etc.
Os fatores que geram o capital Intelectual de acordo com Brooking apud Antunes & Martins (2002), são:
- conhecimento, pelo funcionário, de sua importância para os objetivos da empresa;
- funcionário tratado como ativo raro;
- alocar a pessoa certa na função certa considerando suas habilidades;
- oportunizar o desenvolvimento profissional e pessoal;
- identificação do know-how gerado pela P & D;
- avaliar o retorno sobre o investimento em P & D;
- definir uma estratégia proativa para tratar a propriedade intelectual;
- mensurar o valor de marcas;
- avaliar investimentos em canais de distribuição;
- avaliar a sinergia resultante de treinamento e os objetivos corporativos;
- prover infra-estrutura e adequado ambiente de trabalho;
- valorizar a opinião dos funcionários;
- oportunizar a participação dos funcionários na definição dos objetivos da empresa;
- estimular os funcionários para a inovação.
Fica, assim, clara a importância do Capital Intelectual para o desenvolvimento das empresas, além de representar diferencial competitivo em relação aos concorrentes. A era atual, como diz Sá (2002) exige a capitalização de intelectos (no sentido de investimentos maiores em qualidade da inteligência agente sobre os capitais) na busca da eficácia comum dos mais importantes valores das células sociais e de aumento do valor efetivo da própria riqueza.
O capital intelectual pode ser dividido em três grandes capitais. O capital humano, o capital estrutural e o capital do cliente. Todos são intangíveis, mas descrevem coisas tangíveis para os executivos. É o intercâmbio entre eles que cria o Capital Intelectual.
Navegador Skandia
O primeiro modelo de evidenciação e mensuração do Capital Intelectual começou na empresa Skandia. De acordo com Edvinsson e Malone(1998), o Navegador Skandia foi desenvolvido pela Skandia que é uma Companhia de Seguros e Serviços Financeiros da Escandinávia, em 1991, por Edivinsson e uma equipe de especialistas contábeis e finenceiros. Este instrumento possui cinco áreas de foco nas quais uma empresa focaliza sua atenção e das quais provém o valor do seu Capital Intelectual:
- Foco Financeiro: As demonstrações contábeis e o capital intelectual são complementares, onde os relatórios financeiros fornecem um feedback para posterior avaliação de desempenho dos demais focos.
- Foco no Cliente: Atualmente os clientes têm necessidades e exigências diferenciadas e esta nova realidade provocou mudanças na estrutura da empresa. É preciso buscar confiança, lealdade e compromisso com o cliente.
- Foco no Processo: busca mostrar os efeitos de investimentos em novas tecnologias na criação de valor da empresa. A tecnologia de processo só tem valor quando contribui para o aumento da riqueza da entidade.
- Foco na Renovação e Desenvolvimento: Acredita-se que o monitoramento de áreas como clientes, atração no mercado, produtos e serviços, parceiros estratégicos, infra-estrutura e empregados a empresa está preparada para possíveis mudanças.
- Foco Humano: A visão do ser humano na era do conhecimento gera novas relações da empresa com seus empregados.
Modelo navegador Skandia
Figura 1 - Navegador da Skandia - Edvinsson (1998:60).
A interpretação deste Navegador feita através de uma metáfora, sua comparação com uma casa, onde o foco renovação e desenvolvimento correspondem ao alicerce da casa, ou seja, o investimento em P&D é o recurso fundamental para o futuro da empresa. Os focos clientes e processos são os pilares, que apoiados na renovação e no desenvolvimento, respondem pelo desempenho no presente. O foco financeiro é o telhado, parte mais visível da casa, que apoiado pelos demais focos evidencia os resultados financeiros da empresa. Finalmente, o foco humano que é o centro da casa e interage diretamente com todos os focos, fazendo-os cumprir sua missão, uma vez que os recursos humanos são detentores do conhecimento.
Bontis(2001) afirma que o modelo já incorpora cerca de 91 indicadores relacionados ao Capital e 73 indicadores relacionados ao desempenho financeiro. A partir da análise destes indicadores pertencentes a cada área focada no modelo Skandia, as empresas podem analisar tanto o desempenho financeiro quanto as áreas não financeiras, ou seja, nos componentes do Capital Intelectual. Esta análise possibilita que os gestores tomem decisões que maximizem o resultado financeiro da empresa.
CAPITAL INTELECTUAL
O Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais os empresários e contabilistas estão familiarizados (propriedades, fábricas, equipamentos, dinheiro), o Capital Intelectual é intangível, constitui a matéria intelectual: conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência que podem ser usadas para gerar riqueza. Deve-se saber identificar e disseminar o conhecimento gerado dentro da organização, transformando-o em Capital Intelectual, para garantir o desenvolvimento e crescimento, pois, sem localizá-lo em pontos estrategicamente importantes, onde a gerência é fundamental, não se pode gerenciá-lo.
Mesmo sendo considerado um ativo intangível, o Capital Intelectual pode ser mensurado.Esta mensuração irá complementar e enriquecer a contabilidade, fazendo com que alcance o seu papel de fornecer informações úteis da melhor maneira possível, já que a contabilidade necessita de demonstrações contábeis com informações atuais de natureza intelectual, humana, ecológica e social. Esta mensuração gera informações úteis para os gestores, possibilitando uma detalhada verificação da competência dos profissionais geradores de receitas da organização, proporcionando auxílio para a tomada de decisões a respeito de clientes, pessoal e investimentos.
As definições nos remetem a refletir que hoje, na sociedade do conhecimento o empregado ainda precisa das ferramentas, ou seja, do capital estrutural, mas indubitavelmente a principal ferramenta é o capital humano.
Existem inúmeras ferramentas para medir e avaliar o Capital Intelectual de uma empresa, serão citadas aqui três desses modelos: Navegador Skandia, Monitor de Ativos Intangíveis e Balanced Scorecard que podem ser utilizadas para dá suporte ao processo constante de agregação de valor da empresa.
CLASSIFICAÇÃO DE ATIVOS INTAGIVEIS
“A diferença entre o valor de mercado de uma companhia de capital aberto e o seu valor contábil oficial é o valor de seus ativos intangíveis. Esses ativos são intangíveis, pois não são contabilizados”
Segundo SVEIBY (1997), as pessoas que compõem uma organização utilizam suas competências para dirigir esforços em duas direções: para fora, trabalhando com clientes; e para dentro, mantendo e construindo a organização.
Segundo SVEIBY (1997), as pessoas que compõem uma organização utilizam suas competências para dirigir esforços em duas direções: para fora, trabalhando com clientes; e para dentro, mantendo e construindo a organização.
MODELOS DE MENSURAÇÃO
Ao tratar de modelos de mensuração não há como fugir das sete etapas descritas por GUERREIRO (1989, p. 93) como básicas, necessárias à caracterização de um modelo de mensuração científico e tecnicamente correto, que são a seguir comentadas:
- Identificar o tipo de decisão a ser tomada: como se pôde ver anteriormente, o tipo de decisão a ser tomada define a informação a ser fornecida pela Contabilidade e como serão mensurados os seus elementos componentes. Muitas vezes é preciso adotar critérios de mensuração diferentes a fim de se fornecer alternativas de decisão aos usuários de acordo com cada variável levantada;
- Identificar o sistema relacional empírico: identificar o conjunto de objetos e eventos que serão mensurados. Trata-se de identificar as propriedades empíricas desses objetos e eventos, que os tornam comparáveis com objetos da mesma natureza;
- Identificar a característica de interesse da medição: a característica de interesse da medição é ditada pelo modelo decisório dos usuários. A informação precisa identificar-se com a decisão que subsidiará. Não adianta informar o quanto tem um produto em quilos, se o gestor precisa saber qual seu valor em moeda. Também não adianta informar o valor do produto em moeda nacional se ele precisa comparar com o mercado mundial, pior ainda se for um valor histórico num processo de inflação;
- Identificar a unidade de mensuração: a mensuração será feita em moeda, nacional ou de outro país, considerando centavos ou não, ou será em quilos e seus fracionamentos, ou talvez ainda em metros e seus derivados
- Definir a base conceitual (critérios de mensuração): uma vez que a Contabilidade usa a mensuração feita basicamente em valores monetários, é fundamental estabelecer a base conceitual dessa mensuração. Os bens da empresa serão mensurados a valores históricos, a valores de reposição, em valores descontados dos fluxos de caixa futuros, etc. As receitas de vendas serão avaliadas todas pelos valores a vista ou considerando as vendas a prazo sem considerar seu valor presente;
- Identificar o sistema relacional numérico: os números relacionados aos objetos ou eventos precisam ter significado; é preciso evidenciar a escala ou unidade de mensuração a ser utilizada;
- Analisar o sistema de mensuração caracterizado à luz do purpose view (informação adequada) e do factual view (confiabilidade, validade, tipo de escala e significado numérico): mensuração deve ser feita tendo em mente fornecer a informação correta, na hora exata. E por informação correta entende-se aquela que atende às quatro características do factual view, acima relacionadas. Se considerado o item “a” antes apresentado, em conjunto com o item “c”, à luz do item “g”, fica claro que não há como se criar um modelo único de mensuração aplicável para todas as entidades. Muitas vezes é difícil aplicar um mesmo modelo em mais de uma entidade, por mais parecidas que sejam. O que se tem são conjuntos de conceitos reunidos conforme certas abordagens ou certas fundamentações, e que serão utilizados de acordo com a condição e necessidade de cada entidade.
Mensuração de Resultados
Parece ser muito fácil mensurar o resultado de uma empresa ao final de um período: basta comparar seu patrimônio atual com o do início do período para se detectar se a empresa teve ganhos ou perdas. E, considerando- se que até o início do século 20 a ênfase era no Balanço Patrimonial, parece que isso nunca foi problema. O que parece simples é, na realidade, muito complexo. Mesmo àquele pastor de ovelhas que na antigüidade media a evolução de sua riqueza, comparando o rebanho de dado momento com o de um ano atrás, não bastava saber em quantas cabeças seu rebanho aumentara ou diminuíra. Ele precisava saber quantos nascimentos haviam ocorrido, quantos animais haviam morrido e por que causas, quantos haviam sido vendidos e quantos adquiridos. A mensuração do resultado de qualquer empreendimento envolve muitas variáveis que precisam ser observadas, como, por exemplo: como garantir segurança aos números expressos no Balanço; o que fazer quando a empresa precisa de resultados em intervalos de tempo cada vez menores; que parâmetros usar para saber se o resultado é bom ou ruim, entre outras. Não podemos esquecer que aquela Contabilidade que ficava retratando eventos passados não existe mais, é coisa do passado, e quem a utiliza vive no passado. Hoje é preciso projetar o resultado.
A Contabilidade é uma atividade de serviço. Sua função é a de prover informação quantitativa, principalmente de natureza financeira e concernente a entidades econômicas, na expectativa de que ela seja útil para a tomada de decisões econômicas. Ou seja, a Contabilidade projeta o futuro.
Além disso é preciso ter segurança no resultado apresentado, o que não é nada fácil. Às vezes uma diferença pequena, que parece irrelevante, causada por um procedimento indevido, pode se transformar num prejuízo de grandes proporções. Este trabalho procura dar alguns conceitos importantes sobre a mensuração do resultado e alguns aspectos que precisam ser observados para uma correta mensuração, bem como tentar definir se existe um modelo perfeito de mensuração.
“Mensurar é atribuir números a propriedades de um determinado objeto ou evento devidamente especificado”.
A mensuração em Contabilidade, tradicionalmente, tem significado a atribuição de valores numéricos a objetos ou eventos relacionados com uma empresa e obtidos de tal maneira que possam ser agregados ou desagregados, de acordo com a necessidade de situações específicas. Em seu conceito, NAKAGAWA chama a atenção para outro aspecto, o do relacionamento entre os objetos ou eventos. É preciso que a mensuração relacione ambos da mesma forma, a fim de que possam ser “agregados ou desagregados” e também, comparados. É preciso poder comparar o valor de um bem do ativo com o valor de um evento que esse bem pode provocar, para subsidiar minha decisão sobre o que fazer com ele. E nesse ponto entra uma questão que o autor acima chama de “necessidade de situações específicas”, ou seja, é preciso identificar o tipo de decisão a ser tomada com a informação. Por exemplo, um veículo que é utilizado pela empresa nas suas atividades diárias, se considerado o fator custo, tem um valor bastante objetivo. Por outro lado, se considerado o seu potencial de geração de receitas futuras para a empresa, pode ter um valor bem diferente. Esse novo valor provavelmente terá tanta subjetividade quanto a mensuração da atividade futura da empresa. Em outra situação, se a empresa tiver a intenção de vender o veículo, seu valor passa a ser definido por outros parâmetros; dessa vez o mercado para aquele veículo passará a ditar seu valor, que permanecerá subjetivo até que a operação de venda se concretize.
A Contabilidade é uma atividade de serviço. Sua função é a de prover informação quantitativa, principalmente de natureza financeira e concernente a entidades econômicas, na expectativa de que ela seja útil para a tomada de decisões econômicas. Ou seja, a Contabilidade projeta o futuro.
Além disso é preciso ter segurança no resultado apresentado, o que não é nada fácil. Às vezes uma diferença pequena, que parece irrelevante, causada por um procedimento indevido, pode se transformar num prejuízo de grandes proporções. Este trabalho procura dar alguns conceitos importantes sobre a mensuração do resultado e alguns aspectos que precisam ser observados para uma correta mensuração, bem como tentar definir se existe um modelo perfeito de mensuração.
“Mensurar é atribuir números a propriedades de um determinado objeto ou evento devidamente especificado”.
A mensuração em Contabilidade, tradicionalmente, tem significado a atribuição de valores numéricos a objetos ou eventos relacionados com uma empresa e obtidos de tal maneira que possam ser agregados ou desagregados, de acordo com a necessidade de situações específicas. Em seu conceito, NAKAGAWA chama a atenção para outro aspecto, o do relacionamento entre os objetos ou eventos. É preciso que a mensuração relacione ambos da mesma forma, a fim de que possam ser “agregados ou desagregados” e também, comparados. É preciso poder comparar o valor de um bem do ativo com o valor de um evento que esse bem pode provocar, para subsidiar minha decisão sobre o que fazer com ele. E nesse ponto entra uma questão que o autor acima chama de “necessidade de situações específicas”, ou seja, é preciso identificar o tipo de decisão a ser tomada com a informação. Por exemplo, um veículo que é utilizado pela empresa nas suas atividades diárias, se considerado o fator custo, tem um valor bastante objetivo. Por outro lado, se considerado o seu potencial de geração de receitas futuras para a empresa, pode ter um valor bem diferente. Esse novo valor provavelmente terá tanta subjetividade quanto a mensuração da atividade futura da empresa. Em outra situação, se a empresa tiver a intenção de vender o veículo, seu valor passa a ser definido por outros parâmetros; dessa vez o mercado para aquele veículo passará a ditar seu valor, que permanecerá subjetivo até que a operação de venda se concretize.
Em qualquer estratégia, medir é o ponto básico essencial para obter resultados palpáveis. A necessidade é ainda mais crítica em relação ao e-business já que exige análises precisas sobre o retorno dos investimentos e comportamentos dos targets.
Para isso são definidos conjuntos e sistemas de parâmetros chamados de métricas, que definem aquilo que será medido e geralmente são indicadores de performance específicos de cada segmento de atuação de um mercado.
Para isso são definidos conjuntos e sistemas de parâmetros chamados de métricas, que definem aquilo que será medido e geralmente são indicadores de performance específicos de cada segmento de atuação de um mercado.
A cultura de métricas requer uma clara ideia de tudo que pode ser mensurado, ter consciência que os resultados podem revelar possíveis erros de estratégia ou mesmo comprovar acertos. O objetivo em cada projeto é entregar o nosso profundo conhecimento sobre investimentos em marketing online, determinante para identificar e revelar quais números são realmente importantes para o sucesso no negócio.
O comprometimento da alta-direção da organização é fundamental na conscientização a respeito da disseminação de conhecimento das métricas, principais indicadores e resultados alcançados.
quarta-feira, 10 de novembro de 2010
A EVOLUÇÃO DO MODELO DE GESTÃO
Segundo este modelo, dividiu-se o cenário histórico da evolução das abordagens da Administração em momentos. Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformação, compreendendo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D.C.), a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970). A Revolução Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-1870); 2ª Revolução Industrial (1870-1950); 3ª Revolução Industrial, a partir de 1950.Dentro destes períodos, foram analisadas as abordagens da Administração, segundo o seguinte esquema:
a) Durante a 2ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gestão Empresarial, a qual se divide em 4 períodos diferentes:
- Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e na padronização do processo (linha de montagem);
- Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações (burocratização da gestão);
- Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente;
- Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência empresarial (eficiência + eficácia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.
b) As duas primeiras Eras, Produção em Massa e Eficiência, correspondem às abordagens tradicionais da Administração, da Escola Clássica à Teoria da Contingência.
c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às Novas Abordagens da Administração, que são os seguintes:
- Administração Japonesa
- Administração Participativa
- Administração Empreendedora
- Administração Holística
- Corporação Virtual
Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes aspectos:
a) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens, tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração)
b) Filosofia central da abordagem.
c) Principais práticas gerenciais: Processo decisório; postura gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; técnicas e instrumentos gerenciais.
d) Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo.
GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL
Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto privadas como públicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado; no caso das empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade.
Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizações nacionais, tanto públicas como privadas, já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. No entanto, se há poucas empresas brasileiras consideradas de "classe mundial", já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado e competitivo
Este contexto gerou um esforço, às vezes de forma frenética, de busca de novos modelos de gestão empresarial. De outro lado, à medida que novas idéias e práticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a solução dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadêmico e empresarial como "modismos". Assim, idéias e práticas novas, como Qualidade Total, Reengenharia, Gestão Participativa, Terceirização e Alianças Estratégicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos conhecimentos gerenciais.
Neste sentido, para identificar e avaliar as características peculiares às novas práticas de gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadêmicas na área de Administração, é preciso analisá-las dentro do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de outras práticas gerenciais.
O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, são decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se administrar uma organização.
PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos de gestão que contempla três níveis conceituais:
a) o conceito de "Ondas de Transformação" (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade humana, cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos político, econômico, social, tecnológico e organizacional;
b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se dos estágios de evolução empresarial, a partir da Revolução Industrial (Segunda Onda de Transformação), cada um com seus paradigmas gerenciais próprios;
c) o conceito de "Modelos de Gestão": trata-se do conjunto próprio de concepções filosóficas e idéias administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações
Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizações nacionais, tanto públicas como privadas, já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. No entanto, se há poucas empresas brasileiras consideradas de "classe mundial", já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado e competitivo
Este contexto gerou um esforço, às vezes de forma frenética, de busca de novos modelos de gestão empresarial. De outro lado, à medida que novas idéias e práticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a solução dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadêmico e empresarial como "modismos". Assim, idéias e práticas novas, como Qualidade Total, Reengenharia, Gestão Participativa, Terceirização e Alianças Estratégicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos conhecimentos gerenciais.
Neste sentido, para identificar e avaliar as características peculiares às novas práticas de gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadêmicas na área de Administração, é preciso analisá-las dentro do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de outras práticas gerenciais.
O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, são decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se administrar uma organização.
PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos de gestão que contempla três níveis conceituais:
a) o conceito de "Ondas de Transformação" (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade humana, cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos político, econômico, social, tecnológico e organizacional;
b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se dos estágios de evolução empresarial, a partir da Revolução Industrial (Segunda Onda de Transformação), cada um com seus paradigmas gerenciais próprios;
c) o conceito de "Modelos de Gestão": trata-se do conjunto próprio de concepções filosóficas e idéias administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações
“Uma empresa sem estratégia faz qualquer negócio.” (Michael Porter)
Administração, supõe a existência de uma instituição a ser administrada ou gerida, ou seja, um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado ambiente, físico ou não, orientadas para um objetivo comum que é a empresa. Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforços humanos organizados, feitos em comum, com um fim específico, um objetivo. As instituições (empresas) podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos.
Atualmente se utiliza esta palavra para designar os estabelecimentos comerciais, industriais, de serviços, etc., grandes ou pequenos, o que não revela seu sentido no título da profissão.
A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revolução industrial levou os profissionais de outras áreas mais antigas e maduras a buscar soluções específicas para problemas que não existiam antes. Assim a pesquisa de métodos especiais para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da ciência da administração.
Não se deve confundir a gerência de uma casa ou de nossa vida pessoal que tem sua arte própria, porém empírica com a gerência de uma instituição, considere aqui este termo como genérico para empreendimento, empresa.
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